Met het oog op verandering; een verhalend perspectief

Een zonnige maandagmorgen, de Bakkerswinkel in Utrecht. Hier waait de wereld binnen lijkt het: jong, ouder, op weg naar werk, school, huis of naar nergens in het bijzonder. Op deze plek vermengt het alledaagse zich als vanzelf met het unieke van iedere persoon die binnenkomt. De historie smeedt een spontaan verbond met heden en toekomst, in een sfeer die de tijd even stil laat staan. Een toepasselijke setting voor het verhaal van veranderkundige, script dokter en onderstroomexpert Mery de Kievid, over wat het ‘dagelijks brood’ is voor organisaties in een dynamische omgeving: veranderen. Haar visie: deze tijd vraagt een gezamenlijke heroriëntatie op verandering. De harde kant van het organiseren én de zachte kant verdienen tegelijkertijd de aandacht. Evenals de verhalen over veranderen die leven in de organisatie. “Net zoals in een kunstwerk is er ook in organisaties soms een dunne lijn tussen iets verbeteren en iets ruïneren.”

Kansen benutten

“Hoge werkdruk, een tekort aan personeel, hoge kwaliteitseisen, meer doen in minder tijd en met minder geld, dat is realiteit in organisaties. Daarin volgen veranderingen elkaar vaak in hoog tempo op. De tijd dat je rustig een verandering kon doorvoeren is voorbij. Soms is een verandering nog niet afgerond en worden voorbereidingen voor de volgende alweer ingezet. Elke verandering of aangekondigde verandering maakt dat ik mensen wel eens hoor verzuchten: ‘Ze doen maar, het zal mijn tijd wel duren’. Of ‘Ja, zo doen ze dat hier. Oude wijn in nieuwe zakken.’

Deze eerder opgedane ervaringen van mensen, de beelden die dan ontstaan, kunnen de noodzakelijke koerswijziging juist in de weg staan. Dan is het oppassen voor de cirkelredenering waarbij mensen elkaar verwijten maken. Het ‘wij-zij denken’ komt dan om de hoek. Een gemiste kans, zou ik zeggen. Veranderen doe je met elkaar. En nee, dat hoeft de snelheid, de wendbaarheid niet in de weg te staan. Het vraagt om als organisatie na te denken: Hoe doen wij dat dan nu met elkaar? Hoe maken we dit praktisch en wendbaar? Hoe houden we het hier met elkaar werkend en gezond?”

Balans

In een kunstwerk kunnen enkele verfstrepen te veel het werk helemaal uit balans brengen. Het is een dunne lijn tussen iets verbeteren en iets ruïneren. (D. Ruthgeerts, geboeid door narcisme, mythe en masker 2018)

Rijke verhalen ophalen

“Professionals komen soms klem te zitten tussen de inhoudelijke kant van hun vakgebied en de harde, soms onmogelijke, eisen die aan hen gesteld worden. Dat anderen bedenken hoe je hierin veranderingen kunt doorvoeren zonder de professional mee te nemen in de voorliggende vraagstukken, doet geen recht aan alle potentieel en talent.

Ik ben er een groot voorstander van om verhalen in organisaties op te halen bij de mensen die dagelijks verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van hun werk en de resultaten. Deze rijke verhalen bevatten zoveel bruikbaars; Het is zeer effectief de opbrengsten uit verhalen te vertalen naar beleid.

Ik zie en ervaar in de praktijk hoe effectief het is om professionals mee te laten denken over oplossingen die nodig zijn. Als alle stakeholders flexibel kunnen meebewegen en meebouwen aan een gezonde organisatie roept dat een gevoel van trots op. Van verbonden zijn met de organisatie en met de bedoeling van die organisatie.”

Waardevolle vragen

“De huidige dynamiek en context vragen dat mensen in organisaties samen opnieuw betekenis geven aan veranderen. We hebben in deze tijd te maken met nieuwe vraagstukken, die een beroep doen op andere competenties, op flexibiliteit en creativiteit. Het gaat helpen als we de vele gezichten van verandering leren (her)kennen, onderscheiden én verbinden.

Laten we daarom zorgen dat overal, in de bestuurskamer én op de werkvloer, de belangrijke vragen op tafel komen waarmee verandering een eigen gezicht kan krijgen binnen een organisatie. Waar hebben we het eigenlijk over? Wat is óns idee over veranderen? En wat heeft dat dan voor consequentie voor onze eigen situatie? Wat werkt en wat niet? De tijd van standaard antwoorden is voorbij en dus is veranderen overal anders: omdat elke situatie specifiek is. Elke organisatie moet verandering dan ook kunnen oppakken op zijn eigen manier. Een gezamenlijke dialoog zet de beweging in gang.”

Schakels tussen dagelijkse realiteit en beleid

“Een toonaangevende ‘switch’ is dat bestuurders echt gaan luisteren naar professionals. En dat professionals ook elkaars verhalen gaan horen. Begrip krijgen voor elkaars context, elkaar leren vertrouwen en samen bouwen aan een nieuw script. Daar komt bij: daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op je werk kan bijdragen aan een meer positieve werkbeleving. Een onderzoek van Teresa Amabile uit 2011 naar het belang van progressie in je werk laat zien dat het goed is te begrijpen hoe het belang van vooruitgang in je werk bepalend en richtinggevend is voor de daaraan gekoppelde prestaties. Bij een positieve werkbeleving zijn mensen productiever en creatiever. Blije medewerkers, positieve perceptie en intrinsieke motivatie geven allemaal meer creativiteit, productiviteit en betrokkenheid. Het zijn factoren die ook noodzakelijk zijn voor het soepel kunnen meebewegen bij veranderen.

Voor bestuurders is de uitdaging dat ze leren om de verhalen van de werkvloer om te zetten naar bruikbaar werkmateriaal: voor antwoorden op de uitdagingen van nu en om passende beleidsacties te ontwerpen. In de verhalen van de professionals vind je de aanwijzingen en de oplossingen hoe je met de organisatie dynamiek om kunt gaan. En als professional is het ook goed om te oefenen wat de verhalen van de bestuurders in hun context betekenen. Je kunt de verhalen over leiderschap en besturen leggen naast de verhalen in de organisatie om zo een nieuw script te schrijven. Een script waarbij structuur, de beweging, de werkelijkheid en de menselijkheid – zo je wil de liefde voor wat je doet en voor wie bent – in te kleuren.”

Duurzame inzichten

“Wat er in een goede dialoog gebeurt, is dat je samen zicht en inzicht krijgt: in de vele aspecten en diverse niveaus en perspectieven van verandering. De verschillende vormen van bewustzijn komen aan bod. Ik hou van de helderheid zoals Jaap Boonstra deze onderscheidt. Het omgevingsbewustzijn: de blik naar buiten en op de toekomst. Het sociaal bewustzijn: je openstellen voor ervaringen en gezichtspunten van mensen om je heen. En het zelfbewustzijn: jezelf kennen en accepteren.

In elk verhaal kun je deze bewustzijnslagen checken en elkaar hierop bevragen. Hoe zijn deze bewustzijnslagen aanwezig, wat als er een of meerdere lagen ontbreken? Wat vertelt ons dit? Ik wil daar dan nog een ‘bewustzijns-laag’ aan toevoegen: het organisatiebewustzijn. Wat gebeurt er op alle lagen, bij alle stakeholders? Welke betekenis kennen we hier dan aan toe?

De verbinding tussen de verschillende perspectieven en gezichten van verandering en de vertaling naar beleid maakt verandering waardevol en duurzaam: je leert hoe je lenig kunt zijn, hoe je een organisatie gezond houdt. Uiteraard werken we dat ook uit in een praktisch handelingsrepertoire: het hoe van verandering. Als je er als organisatie in slaagt om deze dialoog te verankeren in het dagelijkse werk en door te vertalen naar de besturingsfilosofie en dagelijkse besturing, heb je alle troeven in handen om soepel mee te bewegen in alle ontwikkelingen.”

Tijd voor ruimte en lef

“Om de dialoog te voeren, zal je ruimte moeten creëren. Tijd maken en gelegenheid geven, investeren in luisteren en kijken naar wat er echt leeft. Met elkaar de werkelijkheid dicht bij huis, binnen, in ogenschouw durven nemen. Gehoor geven aan de oproep die er klinkt. En het is uitdagend om ‘de wereld buiten’ te verbinden met het hart van je organisatie.

Het zou normaal moeten zijn om hierover te praten. Net als de bereidheid om oprecht naar elkaar te luisteren, zonder te oordelen en veroordelen. Dat vraagt een ‘open geest’ en een andere mindset. Niet direct denken aan oplossingen. Want als je hoofd al vol zit met een oplossing, lukt het niet meer om nog echt diep te luisteren. De dialoog voeren gaat dus ook over samen momenten creëren waarbij we even voorbij macht en angst kunnen komen. En over verbinding maken met de reden waarom je er ook alweer bent in deze organisatie, met daarbij je klant(en) voor ogen.

Daarbij mogen we ook meer vertrouwd raken met ‘redesign’: want nieuwe vraagstukken doen een beroep op vaardigheden om nieuwe routes uit te denken en zaken opnieuw te ontwerpen. Wees creatief, durven mág! Kinderen opnemen in je adviesraad, wat sommige organisaties al doen, is heel verfrissend!

Natuurlijk vraagt dit iets van leiders en professionals. Oók om buiten je comfortzone te gaan, als het contact en de interactie tussen werkvloer en bestuurders nog niet zo vanzelfsprekend en gebruikelijk is. Voor medewerkers betekent het: opstaan, jezelf laten zien, medereizigers opzoeken, onconventionele vragen kunnen stellen. Over wat je inspireert en motiveert. En durven aankaarten als er ongezonde gewoontes binnen de organisatie zijn die je ziek maken. Voor leiders: de output uit de verhalen en de geleefde werkelijkheid gaan zien als bruikbaar werkmateriaal dat oplossingen in zich herbergt. Maar vooral niet in de kramp of het oordeel schieten, verhalen afdoen als ‘nog een probleem erbij’. In het algemeen geldt: nieuwsgierig zijn, lenig zijn in je denken, geduld hebben en vooroordelen opschorten. Veranderen is leren samen te bouwen aan jouw organisatie!”

Je krijgt geen goede bedrijfscultuur zonder constante aandacht en een algeheel gevoel van veiligheid, moed en kwetsbaarheid. Dat is moeilijk, maar haalbaar. (Ed Catmull in Dare to Lead 2018)

De moed van een eenvoudige reiziger

“Als je het beziet vanuit gewone medemenselijkheid, maakt dat het misschien eenvoudiger. Want het enige wat in feite nodig is om te gaan leren en doen, is de oprechte wil en bereidheid daartoe. En in sommige gevallen dus ook de bereidheid om met elkaar opnieuw te definiëren wat vertrouwen is.  Een bijdrage leveren aan vertrouwen gaat overigens vaak over hernieuwde spelregels, transparant zijn in wat je doet en waarom, over de communicatie, het aanscherpen van de visie. Kortom, weer met elkaar afstemmen in alle helderheid: Waar gaat het ook alweer over?

In deze tijd komt het daarmee zeker aan op persoonlijke ontwikkeling. Zonder standaard antwoorden moeten we meer leren vertrouwen op ons innerlijk kompas, onze intuïtie. Daarmee gaat verandering ook over in contact zijn met jezelf. Automatisch brengt het mee dat je ‘lastige’ thema’s tegenkomt: zoals als schuld, woede, (faal)angst, wanhoop en onzekerheid. In die zin betekent veranderen dat je de moed hebt om zelf én met elkaar als reizigers gewoon maar op pad te gaan. Om daar te zien wat je tegenkomt en dat je bereid bent om oude concepten herschrijven.”

Inspiratie voor onderweg

“De uitdaging is om groter te denken, kleiner te doen, om ons ook te laten inspireren door verhalen van ‘buiten’. Ik put zelf graag uit inspiratiebronnen die je weer anders laten kijken naar de complexe werkelijkheid en naar verandering. Zo is Herman Tjeenk Willink in staat om ons uit te dagen de ongemakkelijke feiten onder ogen te zien, keuzes te maken, de nieuwe werkelijkheid te creëren. Hij schetst een voor mij herkenbaar beeld over waar we nu staan. Niet voor niets heeft hij het over ‘een oproep’. Deze oproep gaat voor mij ook over nóg nauwkeuriger leren kijken naar democratie, rechtsorde en tekenen van verwaarlozing en uitholling van waarden en principes. Zaken die ook voor een gezonde bedrijfsvoering absoluut van betekenis zijn.

Ook ben ik geïnspireerd door het werk van Thomas Casper over ‘Autoritaire Verleiding’ en ‘Competente Rebellen’, evenals ‘Een tijd voor empathie’ van Frans de Waal. Titels die nieuwsgierig maken, toch? Het gaat voor mij over kijken naar leiderschap, tijd voor verandering en dat alles met een menselijk gezicht. Voor mij is dat een belangrijke vraag in het geheel: Hoe blijven we menselijk als het gaat over veranderen in een organisatie landschap?”

Mensen, Mensen, Mensen. Echt Leiderschap vanuit het hart en vol moed.  (Brené Brown, Dare to Lead 2018)

Naast een nieuwe betekenisgeving voor verandering zelf, vraagt ook het thema motivatie en verandering om een heroriëntatie. Wanneer ik in organisaties verhalen ophaal, interviews afneem, herken ik eigenlijk steeds vaker dat ‘Motivatie 3.0’ de leidraad vormt. Veel mensen zijn intrinsiek te motiveren. Dat gebeurt wanneer iemand een zinvolle tijdsbesteding heeft en op een autonome wijze gebruik kan maken van de eigen sterke kanten. Ik voel me thuis bij Daniel Pink en zijn gedachtengoed uit de Self Determination Theory.

In motivatie 3.0 zijn autonomie, zingeving en meesterschap belangrijk. Als dit er niet, of onvoldoende is, neemt ook de productiviteit af. Zelf keuzes maken, kijken hoe je een taak uitvoert. Je kunnen ontwikkelen naar ergens heel goed in worden en hiervoor ook de ruimte, tijd en middelen te krijgen om te kunnen groeien: dáár gaat het over. En tenslotte zingeving als intrinsieke motivator in de verbinding tussen het persoonlijke en waar de organisatie voor staat: juist maakt dat veranderen een creatief proces kan zijn.”

Op pad

“Ik hou ervan om mensen uit te nodigen om hun verhaal te vertellen. In mijn werk lever ik met heel veel plezier een bijdrage in het vertalen van verhalen in organisaties, zodat we samen antwoorden vinden op het ‘Hoe?’. Mijn verhaal eindigt dan ook steevast met een vraag aan de ander. Omdat vragen stellen beweging kan bewerkstelligen. Laten we de daad maar bij het woord voegen. Ik zou je willen vragen: Wat is jouw verhaal, voor welke werkelijkheid kies jij? Welks script past jou? Waar ga jij voor staan? En wat heb je dan te doen in jouw organisatie? Met wie ga jij dan de dialoog aan?”

Inspriratiebronnen:

  • Amabile, T.M. & Kramer S.J. (2011), The Progress Principle; Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Cambridge, MA: Harvard Business Press
  • Brené Brown, Dare to Lead (2018), Random House, New York
  • Pink, Daniel H. (2009), The Surprising Truth about What Motivates Us, New York Riverheadbooks
  • Casper Thomas (2018), De Autoritaire Verleiding; Uitgeverij Atlas Contact
  • Casper Thomas (2015), Competente Rebellen; Amsterdam University Press
  • Frans de Waal (2017), Een tijd voor Empathie; wat de natuur ons leert over een betere samenleving; Uitgeverij Atlascontact.
  • Herman Tjeenk Willink (2018), Groter denken, Kleiner doen; Uitgeverij Prometeus
  • Verteller/Schrijver: Mery de Kievid- Het Script
  • Luisteraar/tekstsuggesties: Mireille Spits – De Beleidskeuken
  • Beelden/Fotograaf; Maarten Haverkamp


Mery de Kievid
, MMC (www.hetscript.nl) werkt als organisatie-adviseur/veranderkundige & executive coach in organisaties die actief zijn in complexe omgevingen in de publieke en private sector. De rode draad in de diverse (leiderschaps)vraagstukken die ze dagelijks tegenkomt: de zoektocht van mensen naar hun krachtige en authentieke bijdrage aan de organisatiedoelen.

Mireille Spits Begeleidt vanuit de beleidskeuken teams bij de ontwikkeling en evaluatie van beleid. Haar Focus ligt op de ontwikkeling ‘van grip naar begrip’, met het oog op effectief en betekenisvol beleid. linkedin.com/in/mireillespits

In de eerste plaats ligt de artistieke focus van Maarten Haverkamp op de wijze waarop metamorfoses zich voltrekken. Zijn scherpe observaties en fotografische documentatie gaan o.a. over veranderingen … veranderingen die onopgemerkt lijken te blijven, en die na verloop van tijd optreden. Maarten roept met zijn foto’s een gevoel van ontzag, verstilling en ook uitbundigheid op. Via de foto’s leert hij ons kijken naar details van een veel grotere werkelijkheid. www.maartenhaverkamp.com