Goed leiderschap: een kwestie van tijd, inzicht en eenvoud

Mery de Kievid MMC werkt als transitiemanager en executive coach in organisaties die actief zijn in complexe omgevingen in de publieke en private sector. De rode draad in de diverse leiderschapsvraagstukken die ze dagelijks tegenkomt: de zoektocht van mensen en organisaties naar effectieve en goede oplossingen om meer of beter resultaat te behalen.

In dit tijdperk van transitie en transformatie lijkt het of leiderschap als thema meer dan ooit vraagt om aandacht. Steeds meer boeken, artikelen en opleidingen vertellen ons hoe leiderschap vorm moet krijgen. De roep om goed, sterk, daadkrachtig en inspirerend leiderschap is groot. ‘De leiders’ hebben te maken met hoge verwachtingen en eisen. Terwijl de leiderschapsrol vaak niet meer gekoppeld is aan een formele functie; In moderne organisaties wordt van iedereen een mate van ‘zelfregie’ verwacht. En niet alleen daar: de behoefte aan goed leiderschap ademt als een hoopvolle zucht door maatschappij en dagelijks leven. Maar wat is goed leiderschap in deze tijd? En ben jij zelf een goede leider?

Weten wat goed leiderschap inhoudt en of jij zelf een goede leider bent, is onmogelijk zonder het thema te plaatsen in de context van het nu. Een tijd waarin regie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden steeds meer en vaker komen te liggen op de plekken waar snel en adequaat moet worden gehandeld: in de maatschappij bij de burgers en in organisaties bij de medewerkers in
zelforganiserende teams. Van piramide naar pannenkoek In de inrichting van organisaties zijn de hiërarchische, piramidevormige organisatiestructuren aan het verdwijnen. Ze bieden onvoldoende wendbaarheid aan organisaties om snel en adequaat antwoord te geven op de uitdagingen en snelle ontwikkelingen van vandaag: in maatschappij, politiek en markt. Daarvoor in de plaats komen organisatiemodellen en structuren die, als je ze tekent, cirkels vormen. Voormalig directeur Trends & Strategie bij Philips Josephine Green noemt ze ‘pannenkoeken’. Deze organisaties vormen  platte, sociale en open ecosystemen waarin het delen van kennis, informatie en bronnen voorop staat. De formele en hiërarchische communicatielijnen zijn persoonlijker, informeler en directer. Starre doelstellingen, prognoses en strakke planningen maken plaats voor een bewegende stip op de horizon: een toekomstperspectief dat de organisatie al doende steeds aanpast aan de praktijksituatie.

De vereenvoudiging en het versimpelen van processen heeft hier de volle aandacht. Waar voorheen de systeemwereld van regels en processen in organisaties vaak ver af stond van de dagelijkse leefwereld van medewerkers en hun klanten, komen deze twee werelden nu steeds dichter bij elkaar. Structuren, systemen en regels krijgen weer meer de functie waarvoor ze zijn bedoeld: het ondersteunen van de praktijk van productie en dienstverlening aan klanten. In deze ‘nieuwe’ organisaties raakten veel voormalig leidinggevenden hun functie kwijt. Anderen staan voor de uitdaging om nieuw leiderschap te ontwikkelen en te tonen. Nieuw leiderschap versus de realiteit van alledag In deze tijd is er behoefte aan leiders die de transities van maatschappij en organisatie begrijpen. Zelfbewuste mensen die de veranderingen die uit deze ontwikkelingen voortkomen, kunnen leiden en begeleiden. Deze nieuwe ‘transformationele’ leiders werken vanuit vertrouwen. Ze zijn zich bewust dat ze niet alles zelf hoeven te weten. Ook omdat ze in staat zijn om te experimenteren, samen met de ‘change- agents’ in hun organisatie. Daarbij houden ze in hun denken en handelen steeds de oorspronkelijke bedoeling van de organisatie voor ogen. Deze leiders laten bovendien veranderingen, kennis en inzichten van buitenaf binnen. Zij organiseren feedback op hun eigen functioneren. Een leider, dat is in mijn ogen iedereen die het initiatief neemt om een inspirerend toekomstbeeld te vertalen naar een visie en missie. Iedereen die samen met anderen betekenis kan geven aan gebeurtenissen. In mijn werk ontmoet ik veel moedige leiders: mensen die werken in een complexe omgeving aan uitdagende opdrachten. Hun dagelijkse praktijk confronteert ze met overvolle agenda’s, stakeholdersdynamiek en tijdsdruk. Met ingewikkelde problemen op zowel operationeel, tactisch als strategisch niveau. Maar ook met ‘lastige’ ethische en morele dilemma’s.

Allen zijn hoog opgeleid en beschikken over een groot verantwoordelijkheidsgevoel, in combinatie met een flinke dosis ambitie. Desondanks worstelen zij nagenoeg allemaal met de basis van
(nieuw) leiderschap in deze tijd. Misschien omdat die voor hun gevoel tegen de stroom van hun dagelijkse werkpraktijk in gaat? Want in veel gevallen worden zij (nog) geleefd door afspraken en ‘to do’-lijsten. En menigeen vraagt zich zo nu en dan vertwijfeld af: Ben ik wel een goede leider?

Tijd voor reflectie
Tien tegen één dat leiders die zich laten overspoelen door de (werk)stroom, te weinig denken reflectietijd nemen. Terwijl rust, ruimte, regelmaat en reflectie nu juist wezenlijke fundamenten zijn voor de ontwikkeling van goed leiderschap in de nieuwe context. Betrokkenheid bij het (bege)leiden van transities in deze tijd vereist namelijk verruiming van het eigen bewustzijn, moed, creativiteit en doorzettingsvermogen.

Om veel vertrouwen te kunnen geven aan anderen, is het ook nodig om vertrouwen te hebben in je eigen kunnen. Goede leiders in de moderne context zijn zich daarom bewust van hun eigen rol en effectiviteit. Bovendien weten ze welke ontwikkelingen zij zelf op persoonlijk en professioneel vlak nog moeten doormaken om hun opdracht te kunnen vervullen. Daarnaast hebben nieuwe leiders het lef om buiten de bestaande lijnen te durven kleuren, terwijl ze tegelijkertijd moeite doen om in gesprek te blijven met hun omgeving. Via een dialoog met de samenleving als geheel, met hun organisatie en de mensen aan wie ze leidinggeven, maar óók met hun eigen motivatie en persoonlijkheid.

Leiders in deze context zullen in staat moeten zijn om hun eigen binnenwereld steeds weer samen te laten komen met de buitenwereld. Daarom neemt de goede leider reflectietijd: om waarden, emoties,  gedachten en gedrag van ‘binnen’ (zichzelf) én van ‘buiten’ (de omgeving) steeds opnieuw te onderzoeken. En in dat kader krijgen de ‘oude’ woorden van filosoof Henri-Louis Bergson (1859-1941) in deze tijd nieuw elan:

‘Om de realiteit te bevatten, heb je aan alleen verstand niet genoeg.’

Reflectie als leerzame spiegel
Het nut van rust en ruimte nemen voor reflectie komt in modern leiderschap tot uitdrukking in het bewust bekwaam handelen van een leider. Weten wat je doet, hoe je het doet, waarom je het doet en wat de gevolgen van je handelen zijn. Het laat je nadenken  over waarom jij jouw energie en talenten inzet. En hoe je hiermee de organisatie kan en wil dienen.

Wie ruimte neemt voor reflectie naar aanleiding van zijn ervaringen, zet daarmee een waardevol proces van bewustwording in gang. Leren van je ervaringen doe je als je de rust neemt om je eigen aannames, vooronderstellingen en zienswijzen in kaart te brengen en jezelf daarover vragen te stellen. ‘Zie ik het juist? Of zijn er zaken die ik ook anders kan zien of beleven?’ Je zult merken dat je perspectief hierdoor gaat veranderen.

Rust nemen om te reflecteren maakt je ook bewust van de achterliggende redenen van je handelen. Oftewel: in te zien waarom je doet wat je doet. Je krijgt zicht op kennis en wijsheid in jezelf, die tot dan toe verborgen waren. In nieuwe situaties kun je deze kennis en wijsheid daarna makkelijker inzetten.

Reflecteren is daarmee een actieve manier van leren. Het is jezelf een spiegel voorhouden, die je laat zien én inzien welke keuzes je hebt gemaakt en waarom. Je kunt opgedane indrukken concretiseren. En het leert je om bepaalde aspecten van een situatie laag voor laag te onderscheiden. Langzaam maar zeker ontstaat daarin samenhang, die je in staat stelt om een rode draad te herkennen. En om tenslotte nieuwe alternatieven te zoeken voor een volgende keer.

Het oog ziet enkel dat wat de geest bereid is om te zien
Henri-Louis Bergson (filosoof, 1859-1941)

Door systematisch te  reflecteren:

  • Vergroot je je zelfkennis en zelfvertrouwen;
  • Leer je de emoties kennen die in bepaalde situaties bij jou een rol spelen. En krijg je inzicht in hoe je daarnaar handelt;
  • Leer je woorden geven aan wat jij weet over jezelf, maar wat je niet meer geheel paraat had.
  • Kijk je naar wie je bent als leider en wie en wat jou heeft gevormd. Ook krijg je helderheid over wat je weerhoudt om de dingen te doen die je zou moeten doen;
  • Ontdek je dat er naast EQ en IQ ook nog zoiets bestaat als SQ (spirituele intelligentie) en FQ (fysieke intelligentie);
  • Leer je ontdekken welke personen er dicht bij je staan en met wie je een grote afstand ervaart;
  • Wordt de samenhang en (on)balans duidelijk tussen de verschillende aspecten van je bestaan: zoals relaties, werk en privéleven;
  • Krijg je een beeld of jouw huidige en jouw gewenst fundamentele waarden (drijfveren) op persoonlijk niveau op één lijn liggen. Of dat misschien meer aandacht nodig is voor één of meerdere aspecten;
  • Kun je ontdekken hoe je met risico’s en veronderstelde onzekerheden om wil gaan;
  • Ga je de vraag beantwoorden hoe jij steeds weer je eigen feedback organiseert;
  • Ga je zien of je effectief bent in je verschillende leiderschapsrollen.

Inzicht in waarden als betrouwbaar kompas
Met het wegvallen van ‘houvast’ in de vorm starre doelstellingen en planningen en strakke structuren en systemen, is van belang dat goede leiders van nu en straks kunnen vertrouwen op een ander soort kompas: principes en waarden. Die stellen hen in staat om de regels de regels te laten. Want regels gaan over ‘moeten’ en ‘mogen’ en zijn in hun meest concrete vorm direct sturend voor het gedrag van mensen. Terwijl principes gaan over ‘willen’ en ‘zijn’, die worden aangestuurd door persoonlijke en collectieve waarden. In de nieuwe organisatiepraktijk met wendbaarheid als voorwaarde voor continuïteit, zijn dit daarom waardevolle richting-gevers en uitgangspunten om koers te bepalen en bij te sturen.

Voor afstemming over de principes en waarden van waaruit de organisatie wil werken en werkt, is de dialoog met elkaar en met de omgeving van onschatbare waarde. Om deze dialoog op gang te brengen en ook levend te houden, kunnen leiders en organisatie gebruik maken van een handig hulpmiddel: de waardenkaart. Hiermee breng je in kaart welke persoonlijke waarden (overtuigingen en drijfveren) leidend zijn voor je eigen gedrag. Daarnaast geeft het een beeld welke (collectieve) waarden er leven binnen de huidige organisatie én welke waarden gewenst zouden zijn binnen de organisatie om haar werk zo goed mogelijk te kunnen doen. Uitkomsten in de waardenkaart bieden een schat aan aanknopingspunten om met elkaar in gesprek te gaan en inzichten om samen verder te ontwikkelen.

Inzicht in flowbrengers en energieverspillers
Voor het samenstellen van de waardenkaart worden de huidige en gewenste waarden ‘gemeten’. Ze worden in kaart gebracht op basis van zeven ‘lagen’ in het bewustzijn en de ontwikkeling van mensen en organisaties:

Dienstbaarheid aan de mensheid
Sociale verantwoordelijkheid, toekomstige generaties, lange termijnperspectief, ethiek, mededogen, nederigheid

Strategische allianties en partnerschappen
Milieubewustzijn, betrokkenheid van de gemeenschap, ontplooiing en talentontwikkeling

Interne samenhang ontwikkelen
Gedeelde waarden en -visie, betrokkenheid, integriteit, vertrouwen, passie, creativiteit, openheid, transparantie

Continue vernieuwing en leren
Verantwoording, aanpassingsvermogen, empowerment, teamwerk, doelgerichtheid, persoonlijke groei

De beste zijn
Systemen, processen, kwaliteit, best practice, trots op prestaties.
Bureaucratie, zelfgenoegzaamheid

Relaties die de bedrijfsbehoeften ondersteunen
Loyaliteit, open communicatie, klanttevredenheid, vriendschap.
Manipulatie, schuld

Financiële stabiliteit
Aandeelhouderswaarde, organisatorische groei, werknemersgezondheid, veiligheid.
Control, corruptie, hebzucht

Barrett Values Cultural Transformational Tool ®

Behalve richting voor de dialoog en inzicht in welke waarden ‘flow’ brengen in de organisatie, geeft de waardenkaart ook inzicht waar energie verloren gaat (de zogenaamde ‘entropie’ in organisaties). Het is energie die gaat zitten in frustratie van medewerkers, gemopper over inefficiënte procedures, een onduidelijke koers of beleefde onveiligheid. Energie die nu weglekt, maar die in de toekomst veel beter ingezet kan worden voor innovatie, verbindingen en gewenste resultaten.

Inzien hoe jij het verschil maakt
Voor moderne leiders die hun eigen feedback organiseren, is er een leiderschap-assessment aan de hand van een ‘360 graden feedback’ en de persoonlijke waardenkaart. De uitkomsten van dit assessment geven inzicht in de aspecten van jouw persoonlijk leiderschap als:

  • Crisismanager
  • Relatiemanager
  • Organisator
  • Facilitator
  • Inspirator
  • Mentor
  • Visionair

Goed leiderschap van vandaag en morgen gaat hand in hand met een positief mensbeeld. Een mensbeeld dat inspireert tot positief gedrag. Ontwikkeling van een positief mensbeeld kan niet zonder zelfinzicht. Zicht op en inzicht in wie jij bent in alle aspecten van het leiderschap (van crisismanager tot visionair) maakt deel uit van de fundamenten van het nieuwe organiseren.

Leiders van nu zeggen tegen zichzelf en tegen anderen:

‘Jij doet ertoe
Jij bent van waarde
Jij leeft niet vrijblijvend
Jij maakt ’t verschil
Nodigt uit elkaar te bevestigen
Elkaar te laten weten:
Ik heb je hoog
Ik reken op je !’

Marinus van den Berg

Terug naar de eenvoud
Naast reflectietijd en inzicht in waarden is er derde pijler in het fundament van nieuw leiderschap: eenvoud. Iemand die dit element buitengewoon helder en krachtig uitdroeg, was voetballegende Johan Cruijff. Laat je daarom als leider in de nieuwe context, die tijd neemt voor reflectie, eens verleiden om voor jezelf af en toe de vragen te beantwoorden aan de hand van de wijsheden uit de inleiding van zijn autobiografie.

‘Ik leerde alles via de praktijk’
–  Wat leerde jij in de praktijk?

‘ Vergeet nooit welke mensen een belangrijke rol en voorbeeld in je leven en loopbaan zijn (geweest)’
– Wie zijn jouw voorbeelden?

‘Het gaat er uiteindelijk om dat je ervan geleerd hebt’
–  Wat heb jij geleerd?

‘ Ik wil er vooral mee zeggen dat mijn leven altijd in het teken heeft gestaan van beter maken en beter worden.’
– Wat wil jij ontwikkelen?
– En wat wil jij verbeteren?

Dit artikel is verschenen in Mantra (Lente 2017/Leiderschap); Tijdschrift voor spiritualiteit en nieuwe wetenschap.

Waarde(n)vol aanbod voor betrokken leiders die willen weten of ze op de goede weg zijn
Voor moderne leiders die hun organisatie (en zichzelf!) sturen in snelle veranderingen, is nu een waardevol kompas beschikbaar: de waardenscan. Inzicht in persoonlijke waarden en de waarden van de organisatie is een krachtig instrument en informatiebron om te weten hoe je individuele-, team- en organisatiedoelstellingen kunt bereiken. Maar ook om de stand van zaken van een actueel verandertraject te bepalen.

Waarom waarden waardevol zijn
Collectieve waarden in een organisatie zijn bepalend voor de organisatiecultuur. Wanneer we werken in een organisatie waarin de cultuur in lijn is met onze persoonlijke waarden, voelen we ons gemotiveerd om onze opdracht enthousiast te vervullen. Onze energie en creativiteit kunnen we inzetten voor het welzijn van medewerkers en het succes van de organisatie. Het schept ruimte voor onze talenten en ambities. De organisatie creëert op dat moment haar eigen speelveld voor duurzaam en succesvol ondernemen.

Waardenscan geeft inzicht
Wil je weten hoe het ervoor staat met de verandertrajecten waarvoor je verantwoordelijkheid draagt? Ontdekken of jouw persoonlijke waarden in lijn zijn met de huidige en de gewenste  organisatiecultuur? Zien hoe onderliggende overtuigingen een weerspiegeling zijn van de heersende waarden die de organisatiecultuur bepalen? Of misschien wil je juist een nieuw perspectief ontdekken in een bestaande context, om de volgende stap in jouw traject of project te bepalen? De waardenscan is een instrument dat jou en jouw organisatie daarbij kan ondersteunen en richting kan geven. Het biedt inzichten op zeven lagen van zowel het persoonlijke- als het organisatiebewustzijn. De scan geeft helderheid of je handelt vanuit vertrouwen en duidelijkheid hoe jij je talenten en kwaliteiten als leider inzet.

Meer weten over jouw eigen waardevolle wegwijzers?
Als je een eerste indruk wilt krijgen hoe je in jouw team, organisatie of leiderschapsrol het werken vanuit waarden kunt inzetten als een waardevol richtinggevend instrument, dan kun je een persoonlijk waardenassessment doen. Voor een (tijdelijk) gereduceerd tarief van 199 euro ontvang je een lijst (die je invult) en een persoonlijk gesprek. In het gesprek bespreek je de uitkomsten van het assessment en hoe dat richting kan geven voor jouw persoonlijke plan van aanpak op individueel-, team- of organisatieniveau.

Aanmelden
Je kunt je aanmelden voor dit waarde(n)volle aanbod via onderstaande knop “Aanmelden”. In het contactformulier geef je aan dat je graag een waardenassessment wilt doen met een persoonlijk gesprek. Om gebruik te maken van het speciale tarief van 199 euro excl. b.t.w. kun je in je bericht de kortingscode vermelden: Mantra 3 2017. (Aanbod geldig tot 01/03/2019)

De gesprekken vinden plaats op buitenplaats Doornveld, Driebergsestraatweg 27 3941 ZS in Doorn.

Bespreking van je persoonlijke assessment op je eigen werkplek kan ook. (Hier zijn wel extra kosten aan verbonden)