Met het oog op verandering; een verhalend perspectief

Een zonnige maandagmorgen, de Bakkerswinkel in Utrecht. Hier waait de wereld binnen lijkt het: jong, ouder, op weg naar werk, school, huis of naar nergens in het bijzonder. Op deze plek vermengt het alledaagse zich als vanzelf met het unieke van iedere persoon die binnenkomt. De historie smeedt een spontaan verbond met heden en toekomst, in een sfeer die de tijd even stil laat staan. Een toepasselijke setting voor het verhaal van veranderkundige, script dokter en onderstroomexpert Mery de Kievid, over wat het ‘dagelijks brood’ is voor organisaties in een dynamische omgeving: veranderen. Haar visie: deze tijd vraagt een gezamenlijke heroriëntatie op verandering. De harde kant van het organiseren én de zachte kant verdienen tegelijkertijd de aandacht. Evenals de verhalen over veranderen die leven in de organisatie. “Net zoals in een kunstwerk is er ook in organisaties soms een dunne lijn tussen iets verbeteren en iets ruïneren.”

Kansen benutten

“Hoge werkdruk, een tekort aan personeel, hoge kwaliteitseisen, meer doen in minder tijd en met minder geld, dat is realiteit in organisaties. Daarin volgen veranderingen elkaar vaak in hoog tempo op. De tijd dat je rustig een verandering kon doorvoeren is voorbij. Soms is een verandering nog niet afgerond en worden voorbereidingen voor de volgende alweer ingezet. Elke verandering of aangekondigde verandering maakt dat ik mensen wel eens hoor verzuchten: ‘Ze doen maar, het zal mijn tijd wel duren’. Of ‘Ja, zo doen ze dat hier. Oude wijn in nieuwe zakken.’

Deze eerder opgedane ervaringen van mensen, de beelden die dan ontstaan, kunnen de noodzakelijke koerswijziging juist in de weg staan. Dan is het oppassen voor de cirkelredenering waarbij mensen elkaar verwijten maken. Het ‘wij-zij denken’ komt dan om de hoek. Een gemiste kans, zou ik zeggen. Veranderen doe je met elkaar. En nee, dat hoeft de snelheid, de wendbaarheid niet in de weg te staan. Het vraagt om als organisatie na te denken: Hoe doen wij dat dan nu met elkaar? Hoe maken we dit praktisch en wendbaar? Hoe houden we het hier met elkaar werkend en gezond?”

Balans

In een kunstwerk kunnen enkele verfstrepen te veel het werk helemaal uit balans brengen. Het is een dunne lijn tussen iets verbeteren en iets ruïneren. (D. Ruthgeerts, geboeid door narcisme, mythe en masker 2018)

Rijke verhalen ophalen

“Professionals komen soms klem te zitten tussen de inhoudelijke kant van hun vakgebied en de harde, soms onmogelijke, eisen die aan hen gesteld worden. Dat anderen bedenken hoe je hierin veranderingen kunt doorvoeren zonder de professional mee te nemen in de voorliggende vraagstukken, doet geen recht aan alle potentieel en talent.

Ik ben er een groot voorstander van om verhalen in organisaties op te halen bij de mensen die dagelijks verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van hun werk en de resultaten. Deze rijke verhalen bevatten zoveel bruikbaars; Het is zeer effectief de opbrengsten uit verhalen te vertalen naar beleid.

Ik zie en ervaar in de praktijk hoe effectief het is om professionals mee te laten denken over oplossingen die nodig zijn. Als alle stakeholders flexibel kunnen meebewegen en meebouwen aan een gezonde organisatie roept dat een gevoel van trots op. Van verbonden zijn met de organisatie en met de bedoeling van die organisatie.”

Waardevolle vragen

“De huidige dynamiek en context vragen dat mensen in organisaties samen opnieuw betekenis geven aan veranderen. We hebben in deze tijd te maken met nieuwe vraagstukken, die een beroep doen op andere competenties, op flexibiliteit en creativiteit. Het gaat helpen als we de vele gezichten van verandering leren (her)kennen, onderscheiden én verbinden.

Laten we daarom zorgen dat overal, in de bestuurskamer én op de werkvloer, de belangrijke vragen op tafel komen waarmee verandering een eigen gezicht kan krijgen binnen een organisatie. Waar hebben we het eigenlijk over? Wat is óns idee over veranderen? En wat heeft dat dan voor consequentie voor onze eigen situatie? Wat werkt en wat niet? De tijd van standaard antwoorden is voorbij en dus is veranderen overal anders: omdat elke situatie specifiek is. Elke organisatie moet verandering dan ook kunnen oppakken op zijn eigen manier. Een gezamenlijke dialoog zet de beweging in gang.”

Schakels tussen dagelijkse realiteit en beleid

“Een toonaangevende ‘switch’ is dat bestuurders echt gaan luisteren naar professionals. En dat professionals ook elkaars verhalen gaan horen. Begrip krijgen voor elkaars context, elkaar leren vertrouwen en samen bouwen aan een nieuw script. Daar komt bij: daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op je werk kan bijdragen aan een meer positieve werkbeleving. Een onderzoek van Teresa Amabile uit 2011 naar het belang van progressie in je werk laat zien dat het goed is te begrijpen hoe het belang van vooruitgang in je werk bepalend en richtinggevend is voor de daaraan gekoppelde prestaties. Bij een positieve werkbeleving zijn mensen productiever en creatiever. Blije medewerkers, positieve perceptie en intrinsieke motivatie geven allemaal meer creativiteit, productiviteit en betrokkenheid. Het zijn factoren die ook noodzakelijk zijn voor het soepel kunnen meebewegen bij veranderen.

Voor bestuurders is de uitdaging dat ze leren om de verhalen van de werkvloer om te zetten naar bruikbaar werkmateriaal: voor antwoorden op de uitdagingen van nu en om passende beleidsacties te ontwerpen. In de verhalen van de professionals vind je de aanwijzingen en de oplossingen hoe je met de organisatie dynamiek om kunt gaan. En als professional is het ook goed om te oefenen wat de verhalen van de bestuurders in hun context betekenen. Je kunt de verhalen over leiderschap en besturen leggen naast de verhalen in de organisatie om zo een nieuw script te schrijven. Een script waarbij structuur, de beweging, de werkelijkheid en de menselijkheid – zo je wil de liefde voor wat je doet en voor wie bent – in te kleuren.”

Duurzame inzichten

“Wat er in een goede dialoog gebeurt, is dat je samen zicht en inzicht krijgt: in de vele aspecten en diverse niveaus en perspectieven van verandering. De verschillende vormen van bewustzijn komen aan bod. Ik hou van de helderheid zoals Jaap Boonstra deze onderscheidt. Het omgevingsbewustzijn: de blik naar buiten en op de toekomst. Het sociaal bewustzijn: je openstellen voor ervaringen en gezichtspunten van mensen om je heen. En het zelfbewustzijn: jezelf kennen en accepteren.

In elk verhaal kun je deze bewustzijnslagen checken en elkaar hierop bevragen. Hoe zijn deze bewustzijnslagen aanwezig, wat als er een of meerdere lagen ontbreken? Wat vertelt ons dit? Ik wil daar dan nog een ‘bewustzijns-laag’ aan toevoegen: het organisatiebewustzijn. Wat gebeurt er op alle lagen, bij alle stakeholders? Welke betekenis kennen we hier dan aan toe?

De verbinding tussen de verschillende perspectieven en gezichten van verandering en de vertaling naar beleid maakt verandering waardevol en duurzaam: je leert hoe je lenig kunt zijn, hoe je een organisatie gezond houdt. Uiteraard werken we dat ook uit in een praktisch handelingsrepertoire: het hoe van verandering. Als je er als organisatie in slaagt om deze dialoog te verankeren in het dagelijkse werk en door te vertalen naar de besturingsfilosofie en dagelijkse besturing, heb je alle troeven in handen om soepel mee te bewegen in alle ontwikkelingen.”

Tijd voor ruimte en lef

“Om de dialoog te voeren, zal je ruimte moeten creëren. Tijd maken en gelegenheid geven, investeren in luisteren en kijken naar wat er echt leeft. Met elkaar de werkelijkheid dicht bij huis, binnen, in ogenschouw durven nemen. Gehoor geven aan de oproep die er klinkt. En het is uitdagend om ‘de wereld buiten’ te verbinden met het hart van je organisatie.

Het zou normaal moeten zijn om hierover te praten. Net als de bereidheid om oprecht naar elkaar te luisteren, zonder te oordelen en veroordelen. Dat vraagt een ‘open geest’ en een andere mindset. Niet direct denken aan oplossingen. Want als je hoofd al vol zit met een oplossing, lukt het niet meer om nog echt diep te luisteren. De dialoog voeren gaat dus ook over samen momenten creëren waarbij we even voorbij macht en angst kunnen komen. En over verbinding maken met de reden waarom je er ook alweer bent in deze organisatie, met daarbij je klant(en) voor ogen.

Daarbij mogen we ook meer vertrouwd raken met ‘redesign’: want nieuwe vraagstukken doen een beroep op vaardigheden om nieuwe routes uit te denken en zaken opnieuw te ontwerpen. Wees creatief, durven mág! Kinderen opnemen in je adviesraad, wat sommige organisaties al doen, is heel verfrissend!

Natuurlijk vraagt dit iets van leiders en professionals. Oók om buiten je comfortzone te gaan, als het contact en de interactie tussen werkvloer en bestuurders nog niet zo vanzelfsprekend en gebruikelijk is. Voor medewerkers betekent het: opstaan, jezelf laten zien, medereizigers opzoeken, onconventionele vragen kunnen stellen. Over wat je inspireert en motiveert. En durven aankaarten als er ongezonde gewoontes binnen de organisatie zijn die je ziek maken. Voor leiders: de output uit de verhalen en de geleefde werkelijkheid gaan zien als bruikbaar werkmateriaal dat oplossingen in zich herbergt. Maar vooral niet in de kramp of het oordeel schieten, verhalen afdoen als ‘nog een probleem erbij’. In het algemeen geldt: nieuwsgierig zijn, lenig zijn in je denken, geduld hebben en vooroordelen opschorten. Veranderen is leren samen te bouwen aan jouw organisatie!”

Je krijgt geen goede bedrijfscultuur zonder constante aandacht en een algeheel gevoel van veiligheid, moed en kwetsbaarheid. Dat is moeilijk, maar haalbaar. (Ed Catmull in Dare to Lead 2018)

De moed van een eenvoudige reiziger

“Als je het beziet vanuit gewone medemenselijkheid, maakt dat het misschien eenvoudiger. Want het enige wat in feite nodig is om te gaan leren en doen, is de oprechte wil en bereidheid daartoe. En in sommige gevallen dus ook de bereidheid om met elkaar opnieuw te definiëren wat vertrouwen is.  Een bijdrage leveren aan vertrouwen gaat overigens vaak over hernieuwde spelregels, transparant zijn in wat je doet en waarom, over de communicatie, het aanscherpen van de visie. Kortom, weer met elkaar afstemmen in alle helderheid: Waar gaat het ook alweer over?

In deze tijd komt het daarmee zeker aan op persoonlijke ontwikkeling. Zonder standaard antwoorden moeten we meer leren vertrouwen op ons innerlijk kompas, onze intuïtie. Daarmee gaat verandering ook over in contact zijn met jezelf. Automatisch brengt het mee dat je ‘lastige’ thema’s tegenkomt: zoals als schuld, woede, (faal)angst, wanhoop en onzekerheid. In die zin betekent veranderen dat je de moed hebt om zelf én met elkaar als reizigers gewoon maar op pad te gaan. Om daar te zien wat je tegenkomt en dat je bereid bent om oude concepten herschrijven.”

Inspiratie voor onderweg

“De uitdaging is om groter te denken, kleiner te doen, om ons ook te laten inspireren door verhalen van ‘buiten’. Ik put zelf graag uit inspiratiebronnen die je weer anders laten kijken naar de complexe werkelijkheid en naar verandering. Zo is Herman Tjeenk Willink in staat om ons uit te dagen de ongemakkelijke feiten onder ogen te zien, keuzes te maken, de nieuwe werkelijkheid te creëren. Hij schetst een voor mij herkenbaar beeld over waar we nu staan. Niet voor niets heeft hij het over ‘een oproep’. Deze oproep gaat voor mij ook over nóg nauwkeuriger leren kijken naar democratie, rechtsorde en tekenen van verwaarlozing en uitholling van waarden en principes. Zaken die ook voor een gezonde bedrijfsvoering absoluut van betekenis zijn.

Ook ben ik geïnspireerd door het werk van Thomas Casper over ‘Autoritaire Verleiding’ en ‘Competente Rebellen’, evenals ‘Een tijd voor empathie’ van Frans de Waal. Titels die nieuwsgierig maken, toch? Het gaat voor mij over kijken naar leiderschap, tijd voor verandering en dat alles met een menselijk gezicht. Voor mij is dat een belangrijke vraag in het geheel: Hoe blijven we menselijk als het gaat over veranderen in een organisatie landschap?”

Mensen, Mensen, Mensen. Echt Leiderschap vanuit het hart en vol moed.  (Brené Brown, Dare to Lead 2018)

Naast een nieuwe betekenisgeving voor verandering zelf, vraagt ook het thema motivatie en verandering om een heroriëntatie. Wanneer ik in organisaties verhalen ophaal, interviews afneem, herken ik eigenlijk steeds vaker dat ‘Motivatie 3.0’ de leidraad vormt. Veel mensen zijn intrinsiek te motiveren. Dat gebeurt wanneer iemand een zinvolle tijdsbesteding heeft en op een autonome wijze gebruik kan maken van de eigen sterke kanten. Ik voel me thuis bij Daniel Pink en zijn gedachtengoed uit de Self Determination Theory.

In motivatie 3.0 zijn autonomie, zingeving en meesterschap belangrijk. Als dit er niet, of onvoldoende is, neemt ook de productiviteit af. Zelf keuzes maken, kijken hoe je een taak uitvoert. Je kunnen ontwikkelen naar ergens heel goed in worden en hiervoor ook de ruimte, tijd en middelen te krijgen om te kunnen groeien: dáár gaat het over. En tenslotte zingeving als intrinsieke motivator in de verbinding tussen het persoonlijke en waar de organisatie voor staat: juist maakt dat veranderen een creatief proces kan zijn.”

Op pad

“Ik hou ervan om mensen uit te nodigen om hun verhaal te vertellen. In mijn werk lever ik met heel veel plezier een bijdrage in het vertalen van verhalen in organisaties, zodat we samen antwoorden vinden op het ‘Hoe?’. Mijn verhaal eindigt dan ook steevast met een vraag aan de ander. Omdat vragen stellen beweging kan bewerkstelligen. Laten we de daad maar bij het woord voegen. Ik zou je willen vragen: Wat is jouw verhaal, voor welke werkelijkheid kies jij? Welks script past jou? Waar ga jij voor staan? En wat heb je dan te doen in jouw organisatie? Met wie ga jij dan de dialoog aan?”

Inspriratiebronnen:

  • Amabile, T.M. & Kramer S.J. (2011), The Progress Principle; Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Cambridge, MA: Harvard Business Press
  • Brené Brown, Dare to Lead (2018), Random House, New York
  • Pink, Daniel H. (2009), The Surprising Truth about What Motivates Us, New York Riverheadbooks
  • Casper Thomas (2018), De Autoritaire Verleiding; Uitgeverij Atlas Contact
  • Casper Thomas (2015), Competente Rebellen; Amsterdam University Press
  • Frans de Waal (2017), Een tijd voor Empathie; wat de natuur ons leert over een betere samenleving; Uitgeverij Atlascontact.
  • Herman Tjeenk Willink (2018), Groter denken, Kleiner doen; Uitgeverij Prometeus
  • Verteller/Schrijver: Mery de Kievid- Het Script
  • Luisteraar/tekstsuggesties: Mireille Spits – De Beleidskeuken
  • Beelden/Fotograaf; Maarten Haverkamp


Mery de Kievid
, MMC (www.hetscript.nl) werkt als organisatie-adviseur/veranderkundige & executive coach in organisaties die actief zijn in complexe omgevingen in de publieke en private sector. De rode draad in de diverse (leiderschaps)vraagstukken die ze dagelijks tegenkomt: de zoektocht van mensen naar hun krachtige en authentieke bijdrage aan de organisatiedoelen.

Mireille Spits Begeleidt vanuit de beleidskeuken teams bij de ontwikkeling en evaluatie van beleid. Haar Focus ligt op de ontwikkeling ‘van grip naar begrip’, met het oog op effectief en betekenisvol beleid. linkedin.com/in/mireillespits

In de eerste plaats ligt de artistieke focus van Maarten Haverkamp op de wijze waarop metamorfoses zich voltrekken. Zijn scherpe observaties en fotografische documentatie gaan o.a. over veranderingen … veranderingen die onopgemerkt lijken te blijven, en die na verloop van tijd optreden. Maarten roept met zijn foto’s een gevoel van ontzag, verstilling en ook uitbundigheid op. Via de foto’s leert hij ons kijken naar details van een veel grotere werkelijkheid. www.maartenhaverkamp.com

Goed leiderschap: een kwestie van tijd, inzicht en eenvoud

Mery de Kievid MMC werkt als transitiemanager en executive coach in organisaties die actief zijn in complexe omgevingen in de publieke en private sector. De rode draad in de diverse leiderschapsvraagstukken die ze dagelijks tegenkomt: de zoektocht van mensen en organisaties naar effectieve en goede oplossingen om meer of beter resultaat te behalen.

In dit tijdperk van transitie en transformatie lijkt het of leiderschap als thema meer dan ooit vraagt om aandacht. Steeds meer boeken, artikelen en opleidingen vertellen ons hoe leiderschap vorm moet krijgen. De roep om goed, sterk, daadkrachtig en inspirerend leiderschap is groot. ‘De leiders’ hebben te maken met hoge verwachtingen en eisen. Terwijl de leiderschapsrol vaak niet meer gekoppeld is aan een formele functie; In moderne organisaties wordt van iedereen een mate van ‘zelfregie’ verwacht. En niet alleen daar: de behoefte aan goed leiderschap ademt als een hoopvolle zucht door maatschappij en dagelijks leven. Maar wat is goed leiderschap in deze tijd? En ben jij zelf een goede leider?

Weten wat goed leiderschap inhoudt en of jij zelf een goede leider bent, is onmogelijk zonder het thema te plaatsen in de context van het nu. Een tijd waarin regie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden steeds meer en vaker komen te liggen op de plekken waar snel en adequaat moet worden gehandeld: in de maatschappij bij de burgers en in organisaties bij de medewerkers in
zelforganiserende teams. Van piramide naar pannenkoek In de inrichting van organisaties zijn de hiërarchische, piramidevormige organisatiestructuren aan het verdwijnen. Ze bieden onvoldoende wendbaarheid aan organisaties om snel en adequaat antwoord te geven op de uitdagingen en snelle ontwikkelingen van vandaag: in maatschappij, politiek en markt. Daarvoor in de plaats komen organisatiemodellen en structuren die, als je ze tekent, cirkels vormen. Voormalig directeur Trends & Strategie bij Philips Josephine Green noemt ze ‘pannenkoeken’. Deze organisaties vormen  platte, sociale en open ecosystemen waarin het delen van kennis, informatie en bronnen voorop staat. De formele en hiërarchische communicatielijnen zijn persoonlijker, informeler en directer. Starre doelstellingen, prognoses en strakke planningen maken plaats voor een bewegende stip op de horizon: een toekomstperspectief dat de organisatie al doende steeds aanpast aan de praktijksituatie.

De vereenvoudiging en het versimpelen van processen heeft hier de volle aandacht. Waar voorheen de systeemwereld van regels en processen in organisaties vaak ver af stond van de dagelijkse leefwereld van medewerkers en hun klanten, komen deze twee werelden nu steeds dichter bij elkaar. Structuren, systemen en regels krijgen weer meer de functie waarvoor ze zijn bedoeld: het ondersteunen van de praktijk van productie en dienstverlening aan klanten. In deze ‘nieuwe’ organisaties raakten veel voormalig leidinggevenden hun functie kwijt. Anderen staan voor de uitdaging om nieuw leiderschap te ontwikkelen en te tonen. Nieuw leiderschap versus de realiteit van alledag In deze tijd is er behoefte aan leiders die de transities van maatschappij en organisatie begrijpen. Zelfbewuste mensen die de veranderingen die uit deze ontwikkelingen voortkomen, kunnen leiden en begeleiden. Deze nieuwe ‘transformationele’ leiders werken vanuit vertrouwen. Ze zijn zich bewust dat ze niet alles zelf hoeven te weten. Ook omdat ze in staat zijn om te experimenteren, samen met de ‘change- agents’ in hun organisatie. Daarbij houden ze in hun denken en handelen steeds de oorspronkelijke bedoeling van de organisatie voor ogen. Deze leiders laten bovendien veranderingen, kennis en inzichten van buitenaf binnen. Zij organiseren feedback op hun eigen functioneren. Een leider, dat is in mijn ogen iedereen die het initiatief neemt om een inspirerend toekomstbeeld te vertalen naar een visie en missie. Iedereen die samen met anderen betekenis kan geven aan gebeurtenissen. In mijn werk ontmoet ik veel moedige leiders: mensen die werken in een complexe omgeving aan uitdagende opdrachten. Hun dagelijkse praktijk confronteert ze met overvolle agenda’s, stakeholdersdynamiek en tijdsdruk. Met ingewikkelde problemen op zowel operationeel, tactisch als strategisch niveau. Maar ook met ‘lastige’ ethische en morele dilemma’s.

Allen zijn hoog opgeleid en beschikken over een groot verantwoordelijkheidsgevoel, in combinatie met een flinke dosis ambitie. Desondanks worstelen zij nagenoeg allemaal met de basis van
(nieuw) leiderschap in deze tijd. Misschien omdat die voor hun gevoel tegen de stroom van hun dagelijkse werkpraktijk in gaat? Want in veel gevallen worden zij (nog) geleefd door afspraken en ‘to do’-lijsten. En menigeen vraagt zich zo nu en dan vertwijfeld af: Ben ik wel een goede leider?

Tijd voor reflectie
Tien tegen één dat leiders die zich laten overspoelen door de (werk)stroom, te weinig denken reflectietijd nemen. Terwijl rust, ruimte, regelmaat en reflectie nu juist wezenlijke fundamenten zijn voor de ontwikkeling van goed leiderschap in de nieuwe context. Betrokkenheid bij het (bege)leiden van transities in deze tijd vereist namelijk verruiming van het eigen bewustzijn, moed, creativiteit en doorzettingsvermogen.

Om veel vertrouwen te kunnen geven aan anderen, is het ook nodig om vertrouwen te hebben in je eigen kunnen. Goede leiders in de moderne context zijn zich daarom bewust van hun eigen rol en effectiviteit. Bovendien weten ze welke ontwikkelingen zij zelf op persoonlijk en professioneel vlak nog moeten doormaken om hun opdracht te kunnen vervullen. Daarnaast hebben nieuwe leiders het lef om buiten de bestaande lijnen te durven kleuren, terwijl ze tegelijkertijd moeite doen om in gesprek te blijven met hun omgeving. Via een dialoog met de samenleving als geheel, met hun organisatie en de mensen aan wie ze leidinggeven, maar óók met hun eigen motivatie en persoonlijkheid.

Leiders in deze context zullen in staat moeten zijn om hun eigen binnenwereld steeds weer samen te laten komen met de buitenwereld. Daarom neemt de goede leider reflectietijd: om waarden, emoties,  gedachten en gedrag van ‘binnen’ (zichzelf) én van ‘buiten’ (de omgeving) steeds opnieuw te onderzoeken. En in dat kader krijgen de ‘oude’ woorden van filosoof Henri-Louis Bergson (1859-1941) in deze tijd nieuw elan:

‘Om de realiteit te bevatten, heb je aan alleen verstand niet genoeg.’

Reflectie als leerzame spiegel
Het nut van rust en ruimte nemen voor reflectie komt in modern leiderschap tot uitdrukking in het bewust bekwaam handelen van een leider. Weten wat je doet, hoe je het doet, waarom je het doet en wat de gevolgen van je handelen zijn. Het laat je nadenken  over waarom jij jouw energie en talenten inzet. En hoe je hiermee de organisatie kan en wil dienen.

Wie ruimte neemt voor reflectie naar aanleiding van zijn ervaringen, zet daarmee een waardevol proces van bewustwording in gang. Leren van je ervaringen doe je als je de rust neemt om je eigen aannames, vooronderstellingen en zienswijzen in kaart te brengen en jezelf daarover vragen te stellen. ‘Zie ik het juist? Of zijn er zaken die ik ook anders kan zien of beleven?’ Je zult merken dat je perspectief hierdoor gaat veranderen.

Rust nemen om te reflecteren maakt je ook bewust van de achterliggende redenen van je handelen. Oftewel: in te zien waarom je doet wat je doet. Je krijgt zicht op kennis en wijsheid in jezelf, die tot dan toe verborgen waren. In nieuwe situaties kun je deze kennis en wijsheid daarna makkelijker inzetten.

Reflecteren is daarmee een actieve manier van leren. Het is jezelf een spiegel voorhouden, die je laat zien én inzien welke keuzes je hebt gemaakt en waarom. Je kunt opgedane indrukken concretiseren. En het leert je om bepaalde aspecten van een situatie laag voor laag te onderscheiden. Langzaam maar zeker ontstaat daarin samenhang, die je in staat stelt om een rode draad te herkennen. En om tenslotte nieuwe alternatieven te zoeken voor een volgende keer.

Het oog ziet enkel dat wat de geest bereid is om te zien
Henri-Louis Bergson (filosoof, 1859-1941)

Door systematisch te  reflecteren:

  • Vergroot je je zelfkennis en zelfvertrouwen;
  • Leer je de emoties kennen die in bepaalde situaties bij jou een rol spelen. En krijg je inzicht in hoe je daarnaar handelt;
  • Leer je woorden geven aan wat jij weet over jezelf, maar wat je niet meer geheel paraat had.
  • Kijk je naar wie je bent als leider en wie en wat jou heeft gevormd. Ook krijg je helderheid over wat je weerhoudt om de dingen te doen die je zou moeten doen;
  • Ontdek je dat er naast EQ en IQ ook nog zoiets bestaat als SQ (spirituele intelligentie) en FQ (fysieke intelligentie);
  • Leer je ontdekken welke personen er dicht bij je staan en met wie je een grote afstand ervaart;
  • Wordt de samenhang en (on)balans duidelijk tussen de verschillende aspecten van je bestaan: zoals relaties, werk en privéleven;
  • Krijg je een beeld of jouw huidige en jouw gewenst fundamentele waarden (drijfveren) op persoonlijk niveau op één lijn liggen. Of dat misschien meer aandacht nodig is voor één of meerdere aspecten;
  • Kun je ontdekken hoe je met risico’s en veronderstelde onzekerheden om wil gaan;
  • Ga je de vraag beantwoorden hoe jij steeds weer je eigen feedback organiseert;
  • Ga je zien of je effectief bent in je verschillende leiderschapsrollen.

Inzicht in waarden als betrouwbaar kompas
Met het wegvallen van ‘houvast’ in de vorm starre doelstellingen en planningen en strakke structuren en systemen, is van belang dat goede leiders van nu en straks kunnen vertrouwen op een ander soort kompas: principes en waarden. Die stellen hen in staat om de regels de regels te laten. Want regels gaan over ‘moeten’ en ‘mogen’ en zijn in hun meest concrete vorm direct sturend voor het gedrag van mensen. Terwijl principes gaan over ‘willen’ en ‘zijn’, die worden aangestuurd door persoonlijke en collectieve waarden. In de nieuwe organisatiepraktijk met wendbaarheid als voorwaarde voor continuïteit, zijn dit daarom waardevolle richting-gevers en uitgangspunten om koers te bepalen en bij te sturen.

Voor afstemming over de principes en waarden van waaruit de organisatie wil werken en werkt, is de dialoog met elkaar en met de omgeving van onschatbare waarde. Om deze dialoog op gang te brengen en ook levend te houden, kunnen leiders en organisatie gebruik maken van een handig hulpmiddel: de waardenkaart. Hiermee breng je in kaart welke persoonlijke waarden (overtuigingen en drijfveren) leidend zijn voor je eigen gedrag. Daarnaast geeft het een beeld welke (collectieve) waarden er leven binnen de huidige organisatie én welke waarden gewenst zouden zijn binnen de organisatie om haar werk zo goed mogelijk te kunnen doen. Uitkomsten in de waardenkaart bieden een schat aan aanknopingspunten om met elkaar in gesprek te gaan en inzichten om samen verder te ontwikkelen.

Inzicht in flowbrengers en energieverspillers
Voor het samenstellen van de waardenkaart worden de huidige en gewenste waarden ‘gemeten’. Ze worden in kaart gebracht op basis van zeven ‘lagen’ in het bewustzijn en de ontwikkeling van mensen en organisaties:

Dienstbaarheid aan de mensheid
Sociale verantwoordelijkheid, toekomstige generaties, lange termijnperspectief, ethiek, mededogen, nederigheid

Strategische allianties en partnerschappen
Milieubewustzijn, betrokkenheid van de gemeenschap, ontplooiing en talentontwikkeling

Interne samenhang ontwikkelen
Gedeelde waarden en -visie, betrokkenheid, integriteit, vertrouwen, passie, creativiteit, openheid, transparantie

Continue vernieuwing en leren
Verantwoording, aanpassingsvermogen, empowerment, teamwerk, doelgerichtheid, persoonlijke groei

De beste zijn
Systemen, processen, kwaliteit, best practice, trots op prestaties.
Bureaucratie, zelfgenoegzaamheid

Relaties die de bedrijfsbehoeften ondersteunen
Loyaliteit, open communicatie, klanttevredenheid, vriendschap.
Manipulatie, schuld

Financiële stabiliteit
Aandeelhouderswaarde, organisatorische groei, werknemersgezondheid, veiligheid.
Control, corruptie, hebzucht

Barrett Values Cultural Transformational Tool ®

Behalve richting voor de dialoog en inzicht in welke waarden ‘flow’ brengen in de organisatie, geeft de waardenkaart ook inzicht waar energie verloren gaat (de zogenaamde ‘entropie’ in organisaties). Het is energie die gaat zitten in frustratie van medewerkers, gemopper over inefficiënte procedures, een onduidelijke koers of beleefde onveiligheid. Energie die nu weglekt, maar die in de toekomst veel beter ingezet kan worden voor innovatie, verbindingen en gewenste resultaten.

Inzien hoe jij het verschil maakt
Voor moderne leiders die hun eigen feedback organiseren, is er een leiderschap-assessment aan de hand van een ‘360 graden feedback’ en de persoonlijke waardenkaart. De uitkomsten van dit assessment geven inzicht in de aspecten van jouw persoonlijk leiderschap als:

  • Crisismanager
  • Relatiemanager
  • Organisator
  • Facilitator
  • Inspirator
  • Mentor
  • Visionair

Goed leiderschap van vandaag en morgen gaat hand in hand met een positief mensbeeld. Een mensbeeld dat inspireert tot positief gedrag. Ontwikkeling van een positief mensbeeld kan niet zonder zelfinzicht. Zicht op en inzicht in wie jij bent in alle aspecten van het leiderschap (van crisismanager tot visionair) maakt deel uit van de fundamenten van het nieuwe organiseren.

Leiders van nu zeggen tegen zichzelf en tegen anderen:

‘Jij doet ertoe
Jij bent van waarde
Jij leeft niet vrijblijvend
Jij maakt ’t verschil
Nodigt uit elkaar te bevestigen
Elkaar te laten weten:
Ik heb je hoog
Ik reken op je !’

Marinus van den Berg

Terug naar de eenvoud
Naast reflectietijd en inzicht in waarden is er derde pijler in het fundament van nieuw leiderschap: eenvoud. Iemand die dit element buitengewoon helder en krachtig uitdroeg, was voetballegende Johan Cruijff. Laat je daarom als leider in de nieuwe context, die tijd neemt voor reflectie, eens verleiden om voor jezelf af en toe de vragen te beantwoorden aan de hand van de wijsheden uit de inleiding van zijn autobiografie.

‘Ik leerde alles via de praktijk’
–  Wat leerde jij in de praktijk?

‘ Vergeet nooit welke mensen een belangrijke rol en voorbeeld in je leven en loopbaan zijn (geweest)’
– Wie zijn jouw voorbeelden?

‘Het gaat er uiteindelijk om dat je ervan geleerd hebt’
–  Wat heb jij geleerd?

‘ Ik wil er vooral mee zeggen dat mijn leven altijd in het teken heeft gestaan van beter maken en beter worden.’
– Wat wil jij ontwikkelen?
– En wat wil jij verbeteren?

Dit artikel is verschenen in Mantra (Lente 2017/Leiderschap); Tijdschrift voor spiritualiteit en nieuwe wetenschap.

Waarde(n)vol aanbod voor betrokken leiders die willen weten of ze op de goede weg zijn
Voor moderne leiders die hun organisatie (en zichzelf!) sturen in snelle veranderingen, is nu een waardevol kompas beschikbaar: de waardenscan. Inzicht in persoonlijke waarden en de waarden van de organisatie is een krachtig instrument en informatiebron om te weten hoe je individuele-, team- en organisatiedoelstellingen kunt bereiken. Maar ook om de stand van zaken van een actueel verandertraject te bepalen.

Waarom waarden waardevol zijn
Collectieve waarden in een organisatie zijn bepalend voor de organisatiecultuur. Wanneer we werken in een organisatie waarin de cultuur in lijn is met onze persoonlijke waarden, voelen we ons gemotiveerd om onze opdracht enthousiast te vervullen. Onze energie en creativiteit kunnen we inzetten voor het welzijn van medewerkers en het succes van de organisatie. Het schept ruimte voor onze talenten en ambities. De organisatie creëert op dat moment haar eigen speelveld voor duurzaam en succesvol ondernemen.

Waardenscan geeft inzicht
Wil je weten hoe het ervoor staat met de verandertrajecten waarvoor je verantwoordelijkheid draagt? Ontdekken of jouw persoonlijke waarden in lijn zijn met de huidige en de gewenste  organisatiecultuur? Zien hoe onderliggende overtuigingen een weerspiegeling zijn van de heersende waarden die de organisatiecultuur bepalen? Of misschien wil je juist een nieuw perspectief ontdekken in een bestaande context, om de volgende stap in jouw traject of project te bepalen? De waardenscan is een instrument dat jou en jouw organisatie daarbij kan ondersteunen en richting kan geven. Het biedt inzichten op zeven lagen van zowel het persoonlijke- als het organisatiebewustzijn. De scan geeft helderheid of je handelt vanuit vertrouwen en duidelijkheid hoe jij je talenten en kwaliteiten als leider inzet.

Meer weten over jouw eigen waardevolle wegwijzers?
Als je een eerste indruk wilt krijgen hoe je in jouw team, organisatie of leiderschapsrol het werken vanuit waarden kunt inzetten als een waardevol richtinggevend instrument, dan kun je een persoonlijk waardenassessment doen. Voor een (tijdelijk) gereduceerd tarief van 199 euro ontvang je een lijst (die je invult) en een persoonlijk gesprek. In het gesprek bespreek je de uitkomsten van het assessment en hoe dat richting kan geven voor jouw persoonlijke plan van aanpak op individueel-, team- of organisatieniveau.

Aanmelden
Je kunt je aanmelden voor dit waarde(n)volle aanbod via onderstaande knop “Aanmelden”. In het contactformulier geef je aan dat je graag een waardenassessment wilt doen met een persoonlijk gesprek. Om gebruik te maken van het speciale tarief van 199 euro excl. b.t.w. kun je in je bericht de kortingscode vermelden: Mantra 3 2017. (Aanbod geldig tot 01/03/2019)

De gesprekken vinden plaats op buitenplaats Doornveld, Driebergsestraatweg 27 3941 ZS in Doorn.

Bespreking van je persoonlijke assessment op je eigen werkplek kan ook. (Hier zijn wel extra kosten aan verbonden)