Anders kijken naar zelfsturing – De beste stuurlui leren en anticiperen.

Zelfsturing voor een toekomstbestendige inrichting van organisaties. Een eigentijds organisatieconcept met grote potentie. Maar hoe zorg je als organisatie of team dat je de kracht ervan optimaal benut? Dat invoering daadwerkelijk (meer) tevreden klanten en medewerkers oplevert. Dat het bijdraagt aan innovatiekracht. En dat vakmanschap zich verenigt met wettelijke en financiële kaders en randvoorwaarden. Belangrijk uitgangspunt: Zelfsturing 3.0 is geen project dat je doet, maar een proces dat je leert en ontwikkelt.

Door Mery de Kievid MMC

Zelfsturing als ‘ei van Columbus’ in turbulente tijden? Een soort heilige graal die je de organisatie binnen voert, waarna alles in kannen en kruiken is? In theorie en op papier wordt de suggestie soms gewekt. De praktijk in organisaties is echter dynamischer. Zeker als het gaat om invoering van zelfsturing in bestaande organisaties. Medewerkers, management en bestuurders ervaren het verandertraject vaak als complex en veeleisend. En het blijkt niet eenvoudig om de échte kracht van het concept optimaal te benutten. Dat komt omdat invoering dikwijls gebeurt vanuit een traditionele veranderfocus.

Projectopdracht voor staf en teams?

Veel organisaties leggen bij invoering nadruk op het ‘wat’ van zelfsturing: ontwerp en realisatie van een nieuwe inrichting van de organisatie. Een nieuwe structuur, systemen en indicatoren. Het liefst volgens een beproefd stappenplan. Projectmatig aangevlogen. Vaak ‘uitbesteed’ door bestuurders als opdracht aan staf, middenmanagement en/of teamcoaches. Dat gebeurt met de beste intenties: ‘Vertrouwen geven en loslaten horen bij zelfsturing,’ is de redenering. Waarna de verwarring in de organisatie toeslaat en onduidelijkheid de overhand krijgt. Omdat zowel opdrachtnemers als opdrachtgevers hiervoor (nog) niet zijn toegerust.

‘Waarom?’ en ‘Hoe?’ bepalen de kracht

Met de nadruk bij invoering op de ‘wat-vraag’ raak je de echte kern van zelfsturing niet. Want die ligt vooral in het ‘waarom’ en ‘hoe’ van in- en uitvoering van het concept.

  • In de doorvertaling van waarden en (cultuur)principes van het concept naar de eigen werkpraktijk. Op een manier die past bij kenmerken, karakter en context van een organisatie;
  • In vorm-, betekenis- en zingeving. Van ieders (nieuwe) rol in een complexe omgeving. Zowel van individuele medewerkers, teams en bestuurders als van de organisatie als geheel.

Aansluiting op ontwikkeling van mens en maatschappij

Voorbij de hype blijft de kracht van zelfsturing als concept overeind. De principes ervan haken namelijk aan bij de diepe wens die in ieder mens aanwezig is: om zijn eigen leven te bepalen, nieuwe dingen te leren en te creëren. En bij te dragen aan zinvolle zaken. Daarmee sluiten de principes ook naadloos aan op de maatschappelijke transitie die momenteel plaatsvindt. Die laatste daagt mensen namelijk uit om – meer dan voorheen – zelf na te denken en eigen regie pakken. En tegelijkertijd óók de samenwerking te zoeken met anderen. In snel en continu wisselende verbanden en samenstellingen.

Antwoord op organisatie-uitdagingen

Het betekent dat organisaties die er in slagen de kern van zelfsturing te integreren, zijn toegerust voor de moderne eisen die aan hen worden gesteld:

  • Effectiever inzetten van de steeds beperktere middelen;
  • Wendbaar zijn (agility): flexibel reageren en anticiperen op snelle ontwikkelingen;
  • Handen en voeten geven aan de maatschappelijke verschuiving naar meer participatie en regie van burgers.

Anders kijken vanuit andere verandervraag

Maar wat is er dan nodig om de kracht van dit eigentijdse concept te benutten? Dit lukt alleen als óók de invoering ervan qua visie en aanpak eigentijds is. Dat vraagt een nieuwe manier van kijken naar en denken over zelfsturing. Met een andere ontwikkel- en verandervraag bij invoering dan organisaties zichzelf nu doorgaans stellen.

Het gaat om leren dynamisch te ontwikkelen naar iets nieuws. Vanuit een situatie zoals die nu is en het doel als leidend element. In plaats van eerst een ‘ideaalplaatje’ ontwerpen. Vervolgens proberen om de werkelijkheid hier in te passen. En die om te vormen volgens een bepaalde methode. Dynamisch ontwikkelen vraagt lef: je maakt immers stappen, keuzes en besluiten in situaties waarin je nog niet alle antwoorden hebt.

Uitgangspunten voor Zelfsturing 3.0

Daarmee hangt succesvolle invoering van zelfsturing vooral samen met evenwicht. In het waarom, hoe en wat van de in- en uitvoering van het concept in de organisatie. In de ontwikkeling van strategie, structuur, systemen en cultuur (waarden en gedrag van mensen). Drie uitgangspunten voor een goede balans:

1) ‘Doorleven’ om beter te kunnen ‘vormgeven’

Doorleven van concept en de principes van zelfsturing zorgt dat je structuur, systemen en rollen effectiever kunt inrichten. Dat betekent: principes samen doordenken en doen. En daarna definiëren door dialoog. Dit helpt om een visie over zelfsturing te vormen. En die aan te passen op de organisatie, haar specifieke kenmerken en context.

Daar komt bij dat de kern van zelfsturing ingrijpt op het cultuurniveau van de organisatie (de ‘onderstroom’). Elementen als vertrouwen, respect en eigenaarschap spelen een hoofdrol. Ze raken aan waarden en gedrag van mensen in de organisatie. En hebben gevolgen voor de uitoefening van verantwoordelijkheid, macht en leiderschap. Met elkaar betekenis geven aan deze en andere aspecten biedt stevigheid: voor de inrichting van de organisatie en processen.

2) Bestuurders en cultuurdragers geven richting

Een succesvolle invoering staat of valt met initiatief en actieve deelname van bestuurders en leidinggevenden. Juist omdat veranderingen spelen op alle niveaus in de organisatie. Uitbesteden aan staf en/of teams werkt niet als leiders het concept niet zelf doorleven. Alleen dan kunnen ze richting geven aan de in- en uitvoering. En samen met medewerkers de organisatie en rollen vormgeven. Waaronder óók de (eigen) rol van bestuurder en leidinggevende.

Voor de invoering zijn ‘cultuurdragers’ op andere posities in de organisatie van grote waarde. Dit zijn medewerkers die de principes van het concept hebben ervaren, doorleefd en begrepen. Zij geven het voorbeeld in hun eigen werk en gedrag: ze laten zien hoe je de principes in de praktijk vormgeeft.

3) Veiligheid voor snelheid en flexibiliteit

Leren werken volgens nieuwe principes in nieuwe rollen is een proces van doen en ontwikkelen. Dat vindt plaats in een complexe maatschappelijke omgeving met snelle veranderingen. Daarom staat veiligheid bij invoering van zelfsturing aan de basis van snelheid en flexibiliteit. Veiligheid voor medewerkers om te kunnen en mogen leren. Maar ook voor de organisatie als geheel, die ondertussen gewoon door draait.

In een dynamische en complexe omgeving bestaat veiligheid niet (meer) in het voorkomen of afstraffen van fouten. Maar in het inschatten van en omgaan met risico’s. Leren en anticiperen zijn daarom kernkwaliteiten in zelfsturing. Beiden kunnen niet zonder sfeer en vaardigheden om open te communiceren.

Bestemming bereikt?!

Voor organisaties en bestuurders blijft van belang dat zij zich realiseren dat zelfsturing ‘slechts’ een middel is. Een concept dat de organisatie kan helpen om vaart en koers te houden. Om onderweg de juiste keuzes te kunnen maken in een nieuwe tijd. Met het oog op toevoegen van klantwaarde door de organisatie. Want de echte bestemming van zelfsturing is en blijft natuurlijk elke dag opnieuw: doen waarvoor de organisatie is bedoeld, met tevreden klanten en medewerkers. Nu én in de toekomst!

 

Heb je een vraag over zelfsturing? Of over anders kijken naar dit concept en hoe je dat doet in jouw organisatie? Wil je jouw eigen ervaringen rond de invoering van zelfsturing delen? Of zou je daar wel eens over van gedachten willen wisselen? Dat kan! Reageer op dit artikel. Of neem direct contact op met Mery de Kievid MMC | Het Script | via www.hetscript.nl / info@hetscript.nl